LinkBack URL
linkbacks hakkında
Yönetim ve Yönetim Anlayışının Gelişimi
BİRİNCİ BÖLÜM
YÖNETİM VE YÖNETİM ANLAYIŞININ GELİŞİMİ
1. YÖNETİMİN TANIMI 1
2. YÖNETİMİN TARİHSEL GELİŞİMİ 1
2.1. Sanayi Devrimi Öncesi Yönetim Bilimi 2
2.2. Sanayi Devrimi Sonrası Yönetim Bilimi 2
3. YÖNETİCİ ÖZELLİKLERİ 2
4. YÖNETSEL BECERİLER 3
5. YÖNETSEL ROLLER 4
5.1. Kişiler Arası Roller 4
5.2. Bilgi Rolü 4
5.3. Karar Verme Rolü 5
6. YÖNETİMİN FONKSİYONLARI 5
7. YÖNETİM TEORİLERİ 6
7.1. Klasik Yönetim Teorisi 6
7.1.1. Klasik Yönetimin Doğuşunu Geciktiren Nedenler 6
7.1.2. Klasik Yönetim Felsefesi 7
7.1.3. Klasik Yönetim Düşüncesine Tepkiler 9
7.2. Neoklasik (Davranışsal) Yönetim Teorisi 10
7.3. Modern Yönetim Teorisi 10
7.3.1. Sistem Yaklaşımı 10
7.3.2. Durumsallık Yaklaşımı 10
7.4. Günümüz Yönetim Anlayışını Belirleyen Unsurlar 11
7.4.1. Günümüz Yönetim Anlayışına Neoklasik Ve Modern 11
Yönetim Anlayışının Katkıları
7.4.2. Ölçek Ekonomisini Yakalama 11
7.4.3. Maliyet Avantajı Sağlama 12
7.4.4. Kaliteyi Yeniden Keşfetme 12
7.4.5. Hizmet Üstünlüğü Sağlama 13
7.4.6. Rekabet 14
8. YÖNETİM KAVRAMININ DEĞİŞEN YÜZÜ 15
İKİNCİ BÖLÜM
KALİTE VE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
1. KALİTE KAVRAMI 18
2. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ KAVRAMI 18
3. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN AMACI 19
3.1. Verimlilik Ve Etkinlik 20
3.2. Yeniden Yapılanma Ve Örgütsel Gelişim 20
3.3. Etkin Stratejik Yönetim 21
3.4. Kalite Geliştirme Ve Müşteri Memnuniyeti 21
3.5. Pazar Payı, Karlılık Ve Rekabet Geliştirme 21
4. BİR TKY PROGRAMINDA UYULMASI GEREKEN 21
PRENSİPLER
5. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN İLKELERİ 23
6. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ İLE KLASİK YÖNETİM 24
ARASINDAKİ FARK 25
7. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN TEMEL ÖĞELERİ 25
7.1. Yönetim Modeli Açısından Toplam Kalite Yönetimi 26
7.1.1. Yönetim Felsefesi Açısından İnsanın Önemi 26
7.1.2. Liderin Önemi 27
7.1.3. Çalışanların Fikirlerinden Yararlana 27
7.2. Önlemeye Dönük Yaklaşım 29
7.3. Ölçüm Ve İstatistik 30
7.4. Grup Çalışması 31
7.5. Sürekli Gelişme 33
7.6. Müşteri Kavramının Toplam Kalite Yönetimindeki Yeri 34
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN UYGULAMA AŞAMALARI
UYGULAMADAKİ ARAÇLAR VE TÜRKİYE’DEKİ
TOPLAM KALKİTE YÖNETİMİ UYGULAMALARI
1. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN UYGULAMA AŞAMALARI 35
1.1. Yönetim Mekanizmasının Sorumluluğu 36
1.1.1. Üst Yönetimin İnanç Ve Desteğinin Sağlanması 36
1.1.2. Toplam Kalite Yönetiminde Lider Kavramı 38
1.1.3. Kültürel Değişimi Yaratacak Şirket Kültürünü 39
Oluşturmak
1.2. Amaç Ve Politikaların Belirlenmesi 40
1.3. Çalışanların Bilinçlendirilmesi 41
1.4. Müşteri Tatminini Sağlamak İçin Çalışanların Görev Ve 42
Sorumlulukları
1.5. Veriler Ve İstatistiki Metotlar İle Çalışma 42
1.6. Kalite Organizasyonlarının Oluşturulması 43
1.7. Kalite Denetimi 44
2. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN UYGULAMADAKİ 45
ARAÇLARI VE YÖNTEM ADLARI
2.1. Kalite Kontrol Çemberleri 46
2.2. Kalite Kontrol Çemberleri Amaçları 46
2.3. Kalite Kontrol Çemberlerinin Özellikleri 47
3. ORGANİZASYONLARDA TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN 47
UYGULANMA NEDENLERİ VE SONUCU
3.1. Eğitim Sektöründe Kalite 48
3.2. Turizm Sektöründe Kalite 48
3.3. Gıda Sanayinde Kalite 48
3.4. Otomotiv Sanayinde Kalite 49
3.5. Basın Ve Yayında Kalite 49
3.6. Sağlık Sektöründe Kalite 50
4. TÜRKİYE’DE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ 50
4.1. Türkiye’de Toplam Kalite Uygulamaları 50
4.1.1. Kamu Sektörü Uygulamaları 50
4.1.2. Özel Sektör Uygulamaları 53
Demokratik yönetim anlayışı…
Tüm üye veya vatandaşların, organizasyon veya devlet politikasını şekillendirmede eşit hakka sahip olduğu bir yönetim biçimidir. Çoğulcu demokrasinin varlığından söz edebilmek için sadece parlamentonun varlığı yeterli değildir. Yönetimin de demokrasinin esaslarına uygun işlemesi gerekmektedir. Üniversitelerde Demokratik yönetim anlayışının en temel şartı, karar organlarında yer alacak kişilerin belirlenmesinde her fakültenin temsiline özen gösterilmesi ve atama yerine seçim ilkesinin geliştirilmesidir.
Demokrasiye kaynaklık eden kültür, akıl kültürüdür. Akıl için geçerli olan değerlendirmeler, demokrasi için de geçerlidir. Herkes demokrasinin önemine inanır. Ancak bazıları için, demokrasi, özgürlüklerin alanının genişletilmesi olurken, bazıları için de, özgürlüklerin alanının daraltılması anlamına gelir.
Dünya düşünce tarihi içinde, demokrasiye değişik anlamlar yüklenmiş ve demokrasinin yüzlerce tanımı yapılmıştır. Demokratik yönetimin özü ve özeti, hukukun üstünlüğü ortak paydasında, karşıt düşünce ve hayat tarzlarının, özgür bir ortamda tartışılmasıdır. Çünkü karşıt görüşlerin yarışmadığı bir toplumda, hayatın hiçbir alanında gelişme olmadığı gibi, demokratik yönetim birikimi de zenginleşmez. Demokrasilerde iktidar, siyasi partiler için, bir kere ele geçirildikten sonra hiçbir zaman bırakılmayacak bir güç kullanma yeri değildir. Her demokraside, farklı görüşlerin, baskı ve şiddete başvurmadan, açıklık içinde sonuna kadar özgürce savunulmalıdır. Bunun için, demokratik yönetimler tek parti iktidarı değildir, iktidar bir siyasi partiden, başka bir siyasi partiye geçer. Demokratik yönetimlerde, iktidar güçlerinden, hem seçilenler, hem de seçenler yararlanır. Demokratik yönetimlerde, Devlet ve Millet, toplumsal düzenle birlikte, her kesimin temel hak ve özgürlüklerini sonuna kadar korumak zorundadır.
Eleştiriye kapalı dayatmacı yönetimler değil, sorgulanmaya açık demokratik yönetimler, kendilerini yenileyebilirler. Yönetenler gibi, yönetilenler de yanılabilirler. Dayatmacı yönetimlerde yanılgılar güçle, demokratik yönetimlerde ise, oyla düzeltilirler. Dayatmacı yönetimlerde yönetenler ile yönetilenler arasında aşılmaz duvarlar vardır. Demokratik yönetimlerin farkı, yönetenler ile yönetilenler arasındaki duvarları yıkmalarıdır. Demokrasilerde, dünün yönetilenleri, bugünün yönetenleri olabilir.
Üniversiteyi oluşturan tüm unsurların, kendilerini ilgilendiren konularda alınacak kararlara doğrudan ya da temsilcileri aracılığı ile katılmalarıdır. Üniversite düzeyinde alınacak ilke kararları elektronik ortam aracılığı ile tartışmaya açılabilir. Ve bu yolla tüm çalışanların katılımı sağlanabilir.
Üniversitelerde Demokratik Yönetimin tesis edilmesi için;
1-Üniversitelerde bireysel düşünce ve anlayış ve değil; kollektif düşünce ve anlayış olmalı,
2- Saydam ve katılımcı bir yönetim anlayışı oluşturulmalı,
3- Kolay ulaşılabilir ve tüm birimlerle yakın ve eşit ilişki içinde olan bir yönetim olmalı,
4-Karşıt görüşleri, eleştirileri dinleyen, fikir ayrılıklarını entellektüel zenginlik olarak gören ve “görüş alan” bir yönetim anlayışı sergilemeli,
5-Üniversite mensuplarının maddi, çevresel ve yaşamsal sorunlarını çözerek,
çalışmaktan mutlu olacakları ve sahiplenecekleri bir ortam oluşturulmalı,
6-Bürokrasiyi Yasaların elverdiği ölçülerde hafifletmeli, sayısal imza ile güvenli haberleşmeyi sağlamalı ve kağıt sirkülasyonunu azaltmalı
Bu maddeleri daha da artırabiliriz. Bürokrasimizde saygın, erdemli, güvenilir ve
sevilen bir Demokratik yönetimin oluşturulması dileğiyle
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
Asuman Akdoğan
Erciyes Üniversitesi
İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi
1.GİRİŞ
Tüketici ihtiyacının karşılanması için mal ve hizmet “üretimi”nin yeterli olduğu günlerin çok uzakta kaldığı, müşteri beklentilerini en üst düzeyde tatmin etme özelliğinin öne çıktığı mal ve hizmetlerden söz edilen bir dönemde yaşamaktayız. Günümüzde kalite, bu tatminin sağlanmasında bir ölçü olarak kabul edilmektedir. Kalitenin, dünya pazarlarında rekabet edebilme ve başarılı olabilmede temel koşul olarak benimsenmesi ile, bu kavrama daha fazla bir ilgi gösterilmiş, bütün bu gelişmelerin sonucunda da kalite, günümüzün en fazla konuşulan konularının başında yer almıştır.
Geleneksel anlamda, ürünün standartlara uygunluğundan, amaca ve kullanıma uygunluğa (Juran, 1988, s.ve ihtiyaçları karşılama derecesinden (Crosby, 1979, s.3) kusursuzluk anlayışına kadar bir çok farklı tanım, aslında işletmelerin kalite konusunda anlayışlarındaki değişimi yansıtmaktadır. İstatistiksel kalite kontrolünden şirket düzeyinde kalite geliştirmeye ve kalite iyileştirmeye kadar farklı kavramlarla gelişim gösteren kalite olgusu, bugün toplam kalite yönetimi aşamasına ulaşmıştır. 1990'lı yıllarla birlikte, bir takım biçimsel şemalara, toplantılara, sloganlara dayanan geleneksel kalite anlayışı yerine, bir yaşam tarzı, bir çalışma biçimi olarak kaliteyi ifade eden toplam kalite yönetimi anlayışı (TKY) hakim olmaya başlamıştır. (Juran 1991, s.81), TKY'ni işletmeler için rekabette üstün olabilmede temel bir stratejik silah olarak kabul etmektedir. Higgins ve Vincze (1993, s.365) ise global rekabet ortamında toplam kalite yönetiminin bütün firmaların başarılarının devamı için en temel ön şartlardan biri olduğunu belirtmektedir.
1990'lı yıllarda, yoğun bir rekabetin yaşandığı pazarlarda hataya tahammülsüzlük, kalitesi yüksek ve hatasız mamul ve hizmetlerin talep edilmesi olgusu yaygınlaşmaktadır. Bu nedenle, işletmelerin bu stratejik unsuru dikkate alarak, TKY gibi bir takım araçları ve felsefeleri benimseyip, başarı ile kullanması zorunlu hale gelmiştir. Bu alandaki başarısızlık ve gecikmeler ise, bir işletmenin rekabet edememesi ve belki de yok olması anlamına gelmektedir.
Kalitenin gelişim yolculuğunda bir dönüm noktası olarak kabul edebileceğimiz TKY anlayışının etkili bir biçimde uygulanabilmesi ise, her şeyden önce TKY kavramının anlaşılabilmesine bağlıdır. Aksi taktirde, bir çok örnekte olduğu gibi, TKY'den söz edilirken, gerçekte büyük ölçüde kalite kontrolünün uygulandığı ve hayal kırıklıkları ile dolu sonuçlarla karşılaşılmaktadır.
Bu çalışmada, önemi herkes tarafından kabul edilen ve işletmelerimiz açısından da çok önemli olduğunu düşündüğüm TKY kavramı, TKY'nin temel unsurları ve bu yönetim felsefesinin işletmelere sağlayacağı katkılar üzerinde durulmuştur. Ayrıca, TKY'nin başarılı olabilmesi için yerine getirilmesi gereken koşullarla uygulamada ortaya çıkan yaygın hatalar yönetsel bir bakış açısıyla incelenmiştir.
2.TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ KAVRAMI
Kalitenin gelişim sürecinde, bir yüzyıla yakın bir süreç içinde, kontrol kavramından kalite kontrole ve bunun tüm organizasyona yansıması olarak kalite yönetimi kavramına gelinebilmiştir. Crosby (1979), Feigenbaum (1983), Ishikawa (1985), Deming (1986) ... ve daha bir çok bilim adamı tarafından TKY'ne temel olabilecek, fakat daha dar kapsamda tanımlar yapılmıştır. Şirket ölçeğinde kalite kontrol ya da toplam kalite kontrol terimleriyle açıklanan kavram daha sonra bir yönetim paketi (Shiba. 1987), organizasyonların yönetiminde yeni bir düşünce tarzı (Chorn, 1991, s.31) ve organizasyonda fertlerin davranış ve tutumlarından stratejilere kadar bir çok konuda değişimi gerekli kılan bir sistematik yönetim anlayışı olarak tanımlanmaktadır. Kavrakoğlu'na (1992, s.59) göre, bir yönetim felsefesi olarak ifade edilen kavram, Kantarcı'ya göre (1994, s.33), müşteri beklentilerinin belirlenmesi, tam ve ekonomik bir biçimde gerçekleşmesini amaçlayan, sürekli iyileştirmeyi öngören bir iş anlayışıdır. Toplam kalite yönetiminin “ne olmadığına” bakmak da, bizi anlamlı bir tanıma ulaştırabilir: “Toplam kalite yönetimi, bir seri programın uygulanması değildir” (Price, Chen, 1993, s.96). Sonuç olarak, program ve tekniklerin ötesinde bir anlayış çerçevesinde, TKY'ni düşünmek doğru olacaktır.
3.TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN TEMEL UNSURLARI
Her yönetim anlayışını ortaya koyan temel unsurlar gibi, toplam kalite yönetimini belirleyen unsurlar da vardır. Bu unsurları, çok farklı biçimde sınıflandırmalar yapan kaynakların* bulunmasına rağmen dört grupta incelemek mümkündür (Price, Chen, 1993, s.97-101; TKY Arkom, 1994, s.14-18); insanlar, sürekli gelişim, proseslerin yönetimi ve müşteri odaklı olma. TKY ancak, tüm unsurlarıyla kabul edilip, benimsendiği ve uygulandığında başarılı olabilecek bir sistemdir.
İnsanlar- Bir işletmede kalite hiç kimsenin tek başına sorumluluğunda olan bir kavram değil, aksine herkesin sorumlu olduğu bir kavramdır. Böyle bir sorumluluğu taşıyacak olanlar ise, insanlar (çalışanlar) olduğu için, bu felsefenin uygulanabilmesinde insan kaynakları yönetimi ayrı bir önem taşır. “Önce insan anlayışı” içinde, bireyi, öncelikle yetkilendirmek ve bunun başarılabilmesi ve uygulanabilmesi için, onun kalitesini artıracak çalışmalarda bulunmak çok önemlidir. Çalışan insanın gerek teknik bilgi olarak, gerekse de bu ortamın zorunlu koşulu olan takım çalışmasını yapabilecek biçimde çeşitli yeteneklerle (haberleşme gibi) zenginleştirilmesi ve eğitilmesi TKY felsefesinin ayrılmaz parçalarıdır. “Değişimlere uygun olarak geliştirilen insan gücü” nün anlamı ise, daha fazla motive olmuş, sistemin gelişiminin sürekli hale gelmesini sağlayan beşeri kaynağın işletme tarafından etkinlikle kullanılmasıdır.
Sürekli Gelişim- Proses geliştirme, Japonların “Kaizen” olarak adlandırdığı ve insanın her geçen gününün bir öncekinden daha iyi olabilmesi için çaba sarfetmesine dayanan sürekli gelişim, Deming döngüsü olarak bilinen, planla-uygula-kontrol et ve düzelt sürecidir (Price ve Chen, s.97). Rekabetin yoğunlaştığı dünyada istenilen kalite düzeyinin belirlenmesi ve ona ulaşım ancak sürekli gelişimle mümkün olabilir. Bu nedenle, işletmelerin en alt düzeyde prosesten, tüm şirketi içine alan hedeflerle yönetim sistemine kadar bütün planlama ve uygulama çalışmalarını bu anlayışa göre düzenlemesi gerekir (Kavrakoğlu, 1992, s.32). Bir işletmede sürekli gelişimin her aşaması, bir anlamda mükemmele ulaşmanın bitmeyen ve bitmeyecek bir kovalamacasıdır. Bu kovalamacada atılan her adım, TKY'nin başarısını artıran bir sonuçtur.
Tam Katılım- TKY'nin uygulanabilmesi çalışanların bu felsefeyi benimsemeleri ve onların tam katılımının sağlanmasıyla mümkün olabilir. Ancak, bu katılım hiç bir zaman üstlere tabi olmak, ya da astlara daha fazla yetki devretmek olarak anlaşılmamalıdır. TKY felsefesi içinde çalışanların tam katılımı, çalışanların hedefleri belirlemede, karar alma ve problem çözmede gönüllü olarak yer aldıkları bir süreç anlamını taşır (Anfuso, 1994, s.84) . Tam katılımın sağlanabilmesinde ise, takım ruhunun oluşturulabilmesi, uygun bir ödüllendirme sisteminin varlığı ve bunları kullanan bir üst yönetim kademesinin öncülüğü çok önemlidir.
Müşteri- Başarılı işletmeler kendi başarılarının aslında, müşterilerini tatmin etmeye bağlı olduğunu anlamışlardır. Toplam kalite yönetiminde temel unsur, müşteri ve müşterinin tatmin edilmesidir. Ancak, hemen belirtilmesi gereken husus, yalnızca dış değil, iç müşterilere (işletme personeli ) de özen gösterilerek her iki grubu da tatmin edecek bir kalite yaklaşımının uygulanması gerektiğidir. Müşteri tatminsizliğini önlemek temel amaçtır. Ancak, daha da önemli olan müşterilere beklenen kaliteyi ve daha ötesinde hayran bırakan-hoşnut olunan kaliteyi sunabilmektir. Bu ise, ancak müşteriye fazlasıyla duyarlı olunarak elde edilebilecek bir durumdur.
Yukarıda belirtilen temel unsurlara ilave olarak grup çalışması, örgüt kültürü, hatayı önlemeye yönelik yaklaşım, ölçüm ve istatistik, mükemmeliyet gibi ögeler de TKY için gerekli unsurlardır. Önemli olan, her işletmenin kendi koşullarına uygun olarak bu ögeleri değerlendirmesi ve inançla, bütüncül bir yaklaşımla uygulamaya koyabilmesidir.
4.TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN ÖNEMİ VE İŞLETMELERE SAĞLADIĞI YARARLAR
Günümüzde, değişen koşullar altında işletmelerin başarılı olabilmeleri daha fazla zorlaşırken, yaşanılan her başarısızlığın işletmenin varlığını devam ettirebilmesi noktasında daha çok tehdit edici bir hale geldiği görülmektedir. İşletmelerin, yoğun rekabet koşulları altında, uzun dönemli ve sürdürülebilir üstünlükler elde edebilmesi son derece önemli ve aynı derecede zor bir hale gelmiştir. Rekabet gücündeki zayıflığın, işletmelerin pazar payını doğrudan azalttığının anlaşılması, bilinçlenen ve hakkını aramayı öğrenen bir tüketici grubunun ortaya çıkışı, bunların beklentileri ve beklentilerin karşılanamaması, bunun da olumsuz imaj yaratması ve kalite maliyetlerini yükseltmesi en genel anlamda, işletmelerin artık verimsiz çalışmaya katlanamamaları, TKY felsefesinin işletmeler için niçin önemli olduğunu ve benimsenmesi gerektiğini açıklayacak nedenlerden bir kaçıdır. Bunlara ilave olarak, eğitim ile geliştirilmiş, daha fazla katılım isteyen bir insan gücünün artışı ve bunları tatmin edebilecek, yeni yönetim arayışlarına cevap verebilecek bir araç olması da TKY'ni işletmeler için daha anlamlı hale getirmektedir.
TKY uygulama’nın işletmeye sağlayacağı yararlar (Grant, Shani, Krishman 1994, s.49; Chang, 1993, s.28; Gözlü, 1994, s.55);
- Kaynak kullanımını optimize ederek kaynak israfının azaltılması,
- Mamul ve hizmet kalitesinin artırılması,
- Verimlilik için gerekli teşvik ve koordinasyonun sağlanması ve verimlilik artışı yaratması
- Tüm organizasyon düzeyinde katılımı artırması ve tatmin düzeyi yüksek bir insan gücü ile iş barışına katkıları
- Ürün teslim sürelerinin kısalması,
- Mamul geliştirme sürelerinin kısaltılması
- Süreçlerde sürekli iyileşme,
- Pazardan gelen taleplere esnek davranabilme ve karşılayabilme yeteneğinde artışlar,
- Müşteriye hizmetin temel alınışı, müşteriye ürün teslimi sürelerinin kısalması ve sonuçta müşteri doyumunun artmasıdır.
Tüm bunların doğal bir sonucu olarak da, işletmenin pazar payının artması firma imajının yükselmesi, daha yüksek karlar, gelişme ve daha etkili rekabet, TKY ile ulaşılabilen diğer yararlardır.
5.TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİ UYGULAMADA KARŞILAŞILAN GÜÇLÜKLER VE BAŞARISIZLIK NEDENLERİ
Toplam kalite yönetimi, etkili bir biçimde uygulandığında harikalar yaratan bir sistem olarak literatürde yerini almaktadır. Ancak, başarı örnekleri dışında, TKY'ni uygulamada başarısızlıkla karşılaşan bir çok işletme olduğu da bilinen bir gerçektir (Mc Dermott, 1993, s.37).
TKY'ni uygulamada ortaya çıkan sorunları iki grupta incelemek mümkündür. Birincisi, kalite konusunda var olan yanlış düşünceler, ikincisi ise, toplam kalitenin anlaşılması ve uygulanmasında yapılan yanlışlar ve eksikliklerdir. Bu özellikler, işletmeler açısından oldukça önemli olan TKY felsefesinin etkili olarak çalışmasını engellemekte ve başarısız uygulamalara sebep olmaktadır. Bu tür uygulamaların maliyetlerde yükselmeye neden olması, daha da önemlisi TKY sisteminin geçerliliği konusunda güvensizlik yaratması üzerinde durulması gereken önemli bir konudur.
Kötü kalitenin işçilerin hatası olduğu, kaliteyi geliştirmenin sadece mamuller ve üretim sahaları ile ilgili olduğu, kaliteyi geliştirmenin kalite çemberleriyle sağlanabilecek bir olay olduğu gibi kalite ile ilgili yanlış düşünceler, (Garvin, 1991, s.99) işletmelerde, TKY'nin benimsenmesi ve uygulanmasında hatalar yapılmasının ve sonuçta, sistemin uygulanmasında sorunların ortaya çıkmasının temel nedenlerindendir. TKY'nin benimsenmesi esnasında yapılan temel hatalar (Price, Chen, 1993, s.114) ise şöyle özetlenebilir. Bir ihtiyaç ve arzu duyulmadan firma çapında eğitimlerin verilmesi, özellikle eğitim çalışmalarının günlük çalışmalarla ilişkilendirilmediği için eğitim faaliyetlerin gereksiz olarak algılanması, TKY'nin temel felsefesi ve kullanılan araçlar hakkında yetersiz eğitimler, TKY'nin pahalı ve bürokrasiyi artırıcı bir yöntem olarak anlaşılması ve kullanılması. Bütün bu hataların sonucu ise, toplam kalite yönetiminden umulan beklentilere ulaşılamaması ve TKY'den kopuştur.
TKY'nin uygulanmasında karşılaşılan ve başarısızlığa yol açan sorunlar ise (Varol, 1993, s.30; Peker, 1993, s.59);
- Tepe yöneticilerinin aktif katılımı olmaksızın, bir program olarak uygulamaya konulması,
- Kaliteyi geliştirmenin, şirket yönetiminin arasıra slogan olarak ortaya attığı ve sonra da takipçisi olunmayan sıradan bir konu olarak algılanması, bir kalite politikasının ve sorumluluğunun yeterince olmayışı,
- Yönetim ve özellikle çalışanların kalite ve rekabetin bilincinde olmamaları, sürekli gelişmenin önemli olduğunun tam olarak anlaşılamaması,
- Yönetimin kabulü olsa dahi, felsefeyi uygulamak için gereken örgütsel düzenlemeler yapılmadan ve gerekli olan liderlik anlayışı geliştirilmeden uygulamaya geçilmesi,
- TKY'nin tamamıyla bir değişim faaliyeti olduğu ve özel bir kültürel ortama ihtiyaç duyduğu gerçeğinin yeterince farkedilmemesidir.
Diğer yandan, çalışanların toplam kalite yönetimi uygulamalarını, yukarıda belirtilen sorunların bir sonucu olarak yeterince anlayamaması ve direnç göstermesi bu felsefenin başarısını engelleyen sorunlardan başlıcalarıdır.
6.TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİNİN UYGULANMASINDA BAŞARI KOŞULLARI
Sürekli gelişim için en iyi niyetle başlanmış kalite yolculuklarında bile, beklenen'e ulaşmak için bir çok engellerle karşılaşılabilmekte ve TKY uygulamak için kullanılan araçlardan beklenilen yararlar eski alışkanlıklar ya da yanlışlıklarla etkisiz kalabilmektedir. Bu noktada önemli olan, işletmelerin başarılı bir biçimde toplam kalite yönetimi felsefesini nasıl başlatacakları ve devam ettirecekleri konusunda bilinçli olabilmeleridir.
Başarılı bir TKY uygulaması için temel koşullar;
- Tepe yönetiminin TKY felsefesine yürekten inanmış olması ve bu sistemi uygulama arzusu ve özellikle de kararlılığına sahip olması gerekmektedir.
- TKY konusundaki kararlılığın herkesin izleyebileceği amaçlara ve politikalara dönüştürülmesi başarı için zorunludur.
- Müşteriyi tatmin etmenin sürekli gelişebileceğine dayalı bir kalite bilinci geliştirmedir.
- En üstteki mevkiden, en altta çalışanlara kadar, hedefleri belli olan TKY'nin anlaşılması ve uygulanmasına yönelik eğitim verilmesidir.
- Bir işletmede TKY uygulamasında başarı için orta kademe yöneticilerinin gönüllü katılımının kesinlikle sağlanması gerekir (Mc Dermott, 1993, s.37)
- İstatistiksel kontrol araç ve tekniklerinin kullanılmasıdır. (Kavrakoğlu, 1992, s.108).
- Çalışanların yetkilendirilerek, daha fazla katılımının sağlanması ve uygun bir ödüllendirme sisteminin geliştirilmesidir.
Son olarak da, bir organizasyonun kendisine özgü, uygun sürede, mümkün olduğunca az direnç gösterilmesini sağlayacak tarzda bir kalite kültürü (Westbrook, 1993, s.3) oluşturması, TKY'nin başarı ile uygulanabilmesinde temel koşuldur.
8.SONUÇ
Elde edilen bulgular göstermektedir ki, Toplam Kalite Yönetimi kavramı, bu anlayışı uygulamayan işletmelerde dahi, bilinen, haberdar olunan ve özellikle işletmelere kazandırabileceği getiriler noktasında ilgi odağı olmaya başlamış bir konudur. Yöneticilerimizin hemen hepsinin kavram hakkında, sınırlı da olsa bilgilenmiş oldukları anlaşılmaktadır. Bu sonuç, işlerinin bir gereği olarak okumaları, yenilikleri dergiler ve diğer yayınlarla takip etmeleri gereken bir düzeydeki kişilerle anket yapılmış olması nedeniyle doğaldır. Ayrıca, örnek kapsamındaki işletmelerin büyüklükleri, faaliyet alanları ve uluslararası çalışma imkanları, bu bilgilenmeyi artırmaktadır. Özetle, yöneticilerin TKY hakkında bilinçlenmeye başladıkları anlaşılmaktadır.
Araştırma kapsamına giren işletme yöneticilerinin, TKY kavramı ile ilgili düşüncelere verdikleri cevaplar da, oldukça olumludur. “TKY’nin bir kalite programı olmadığı, sürekli gelişimi ifade ettiği, kalitenin üretim bölümünün işi olmadığı, bütüncül bir yaklaşım gerektirdigi ve özellikle de TKY’nin uygulanmasının, tümüyle bir davranış ve kültür değişikliği anlamına geldiği ve üst yönetimce desteklenmesi gerektiği” hususlarına, yöneticiler “kesinlikle katılıyorum” cevabını vermektedirler. Bu sonuçlar, TKY’nin algılanmasının, çoğunlukla doğru yönde geliştiğini göstermektedir. Bununla birlikte, vurgulanması gereken çok önemli bir konu, yöneticilerin bilgi düzeyleri ve TKY hakkındaki katıldıkları hususlar ile işletmede bunların kullanımı (uygulanması) noktasında bir uyumsuzluğun söz konusu olmasıdır. “TKY’ni herkesin kaliteye katkıda bulunacağı bir sistem” olarak tanımlayan bir yönetici, aynı zamanda kalitenin, sadece kalite kontrol biriminin sorumluluğunda ve sıkı istatistiksel kontrolle sağlanabileceğini ifade edebilmektedir.
İşletmelerimiz, kalite konusunda müşteri odaklı olmanın ve müşteri ihtiyaçlarının başarı için önemli olduğunu anladıklarını ifade etmişlerdir. Dikkat çekici olan husus ise bu kritere, kesinlikle en ekonomik biçimde üretim yapmak, standartlara uygunluk gibi üretime dönük unsurların eklenmesidir. TKY için çok önemli olan iç müşterilerin tatmininden ise hiç söz edilmemektedir. Özetle, bu durum, yöneticilerin TKY kavramı hakkında belli bir teorik bilgi birikimine sahip iken, kavramın temel felsefesi ve uygulamaya aktarılması konularında eksiklik ve yetersizliklerinin daha fazla söz konusu olduğu, tam bir bilinçlenmenin gerçekleşmediği biçiminde yorumlanabilir. TKY uygulamaları ile ilgili tecrübesizlik de, bu sorunu artırıcı rol oynamaktadır.
Araştırma kütlemizdeki işletmelerin hepsi, TKY anlayışını uygulamak istediklerini, ancak üç tanesi uygulamadıklarını belirtmişlerdir. Bu işletmelerde üst yönetimin isteksizliği ve astların yetersizliği, TKY’ni uygulamamada temel nedenler arasında, ilk sıraları almaktadır. “Nasıl uygulanacağını bilememe” biçimindeki cevaplar ise, teorik bilgiye sahip olan, yöneticilerin varlığı nedeniyle, anlamlıdır.
TKY’ni uygulamaya başladıklarını ifade eden işletmeler ise, uygulamaya geçiş sürecinde en çok, işletme yönetiminin uygulamayı tam olarak desteklememesini , önemli engel olarak görmektedirler. Araştırma sonuçları göstermektedir ki, işletmeler TKY uygulamalarında teknik eğitime ağırlık vermekte, buna karşın çalışanların katılımı, takım çalışması gibi insanı temel alan ve beşeri yetenekleri geliştirici eğitimlere gereken önem gösterilmemektedir. Bu da kavram hakkında ki bilincin tam yerleşemediğinin diğer bir göstergesidir.
TKY’ni uygulayan işletmelerin, uygulama nedenlerinin başında rekabet yer almaktadır. Müşteri beklentileri ve ucuz ve kaliteli mal üretimi de, onu izleyen faktörlerdir. Bunlar, yoğun rekabette çalışmanın doğal sonuçlarıdır. TKY’ni başarılı bir biçimde uygulayabilmek için temel koşul olarak üst yönetimin desteğinin gerekli olduğunu belirten yöneticiler, uygulama esnasında karşılaştıkları en önemli sorunları da, tepe yönetiminin desteğinde yetersizlik, eğitim eksikliği, astların yetersizlikleri, topyekün kalite bilincinin yerleşmemiş olması ve yöresel bir koşul olarak, yetişen elemanların Kayseri’ den ayrılması...olarak sıralamaktadırlar. Ayrıca, araştırma sonuçları göstermektedir ki, TKY bir çok yönetici ve ast için, üstlerin slogan biçiminde benimsedikleri, diğer çalışmalara ilave bir yük getiren faaliyet olarak algılanmakta, bu ise daha başlangıçta TKY’nin temel felsefelerine ters düşmekte ve işletme için uygulamanın tehlikeye düşmesine neden olmaktadır. Elde edilen diğer önemli bir sonuç ise, TKY’ni tam olarak uyguladıklarını ifade eden işletmelerden daha çok, TKY’ni kısmen uyguluyoruz cevabını veren işletmelerde TKY anlayışının, daha belirgin olarak yerleşmekte olduğunun gözlemlenmesidir. TKY uygulamalarında danışman kullanımı yaygındır. İşletmeler, eğitim çabaları yanında, panolar gibi görsel araçları da toplam kalite yönetimi bilincini geliştirmek için kullandıklarını da ifade etmektedirler.
Sonuçta, işletmelerimizin TKY kavramına kendilerini darboğazlardan geçirecek ve rekabette başarılı kılabilecek, bazen de olağanüstü öneme sahip bir kavram ve anlayış olarak baktıkları anlaşılmaktadır. Ancak, TKY felsefesinin işletmelerde tam olarak yerleşmediği, hala geleneksel kalite uygulamalarının devam ettiği, TKY felsefesini tamamlayan beşeri yönlerin ihmal edildiği ve uygulamada birtakım sorunların söz konusu olduğu da anlaşılmaktadır. Bu nedenle,yöneticilerin herşeyden önce, TKY’nin uygulanmasının belirli bir örgütsel düzenleme ve özel bir örgütsel kültür (kalite kültürü) gerektirdiğini, herkesin uygulayabileceği, moda bir kavram olarak düşünülmemesi gerektiğini anlamaları şarttır. Bunun yerine,TKY’nin bir yaşam felsefesi olarak, en yukarıdan en alta kadar, bütüncül bir yaklaşımla uygulanması halinde başarıya ulaşılabilecek bir anlayış olduğunun farkına varılması gerekmektedir. Bu yolda gösterilecek inanç, araçların doğru bir biçimde kullanımı, başarılı firmaların tecrübelerinden yararlanma ve sürekli kalite yönetimi sağlandıktan sonra bir üst kavram olarak TKY’ne geçilmesi, kanımca, etkili uygulamalara temel teşkil edecektir.
KAYNAKLAR
ANFUSO,Dawn.İ1994).”Self Directed Skills Building Drives Quality. “Personnel Journal.(April). s.84-93.
BİÇER, İsmail Hakkı ve Cengiz Güngör. ( 1994 ). “ Toplam kalite Yönetiminin 500 Büyük Sanayi İşletmemizde Uygulanması Üzerine bir Araştırma. “ Toplam Kalite Yönetiminde Türkiye Perspektifi. İstanbul: TKY ArKom. s. 293-298.
CHANG,Richard.İ 1993). Total Quality Management Goes Nowhere. “ Training and Development. (January ). s. 23-29.
CHORN, N. H. ( 1991 ). “Total Quality Management: Panacea or Pitfall?” International Journal of Physical Distributions and Logistics Management. Vol. 21. (8 ). s. 31-35.
CROSBY, P. B. (1979 ). Quality is Free: The Art of Making Quality Certain. New York: New American Library.
DEMING, W. E. ( 1986 ). Out of the Crises. Cambridge: MIT Center for Advanced Engineering.
GARVİN, David A. ( 1991 ). “ Competing on the Eight Dimensions of Quality.” içinde Service Management. Harvard business Review Paperback. s. 99-107.
GÖZLÜ, Sıtkı. ( 1994 ). “ Üretim, Verimlilik ve Toplam Kalite Yönetimi. “ Toplam Kalite Yönetiminde Türkiye Perspektifi. İstanbul: TKY ArKom.s. 53-58.
GRANT, Robert M., R. Shani ve R. Krishnan. ( 1994 ). “ TQM’s Challenge to Management Theory and Practice.” Sloan Management Review. ( Winter ). Vol. 35. s.25-35.
HIGGINS, James ve J. Vincze. (1993 ). Strategic Management. ( Fifth Ed ). Forthworth: The Dryden Press.
JURAN, J. M ve F. M Gryna Jr. (Eds.). ( 1988 ). Juran’s Quality Control Handbook. ( 4th. Ed.). New York: Mc Graw Hill.
JURAN, J. M. ( 1991 ). “ Strategies for World-Class Quality.” Quality Progress. (March ). s. 81-85.
KANTARCI, Hazım. ( 1994 ). “ Sanayi’de Toplam Kalitenin Yaşama Geçirilmesi.” Toplam Kalite Yönetiminde Türkiye Perspektifi. İstanbul: TKY ArKom. s. 33-39.
KAVRAKO/LU, İbrahim. ( 1992 ). Toplam Kalite Yönetimi. İstanbul: Kalder Yayınları No:1.
Mc DERMOTT, Lyndac. ( 1993 ). “ Jump-Starting Managers on Quality. “ Training and Development. ( September ).s. 37-40.
OLİAN, J.D. ve S. L Rynes. ( 1991 ). “ Making Total Quality Work: Aligning Organizations, Performance Measures, and Stakeholders. Human Resource Management. Vol. 30. s. 303-333.
PEKER, Ömer. ( 1991 ). “ Toplam Kalite Yönetimi.” Amme İdaresi Dergisi.( Mart ). s. 198-215.
PEKER, Ömer. ( 1993 ). “ Toplam Kalite Yönetimi ve TS-9000 standartları.” Verimlilik Dergisi ( TKY özel sayısı ). s. 47-61.
PRICE, Michael J., ve E. Eva Chen. (1993 ). “ Total Quality Management in a Small, High-Technology Company.” California Management Review.İ Spring ). s. 96-117.
SHIBA, S. (1987 ). “ New Dimension of Quality Management.” Statistical Process Control, Proceedings of the Ist. İnternational Conference. ( June ). London.
SPENCER, Barbara A. ( 1994 ). “Models of organizations and Total Quality Management A Comparison and Critical Evaluation.” Academy of Management Review. Vol.19. No.3. s.446-471.
TAN, Serdar ve N. Peşkircioglu. ( 1991 ). Kalitesizliğin Maliyeti. Ankara: MPM Yayınları: 316.
VAROL- Kemal. İ 1993 ). “ Topyekün Kalite Yönetimi. “ Görüş. ( Kasım ). s. 26-30.
WESTBROOK, Jerry D. ( 1993 ). “ Taking a Multivariate Approach to TQM.” Industrial Management. (March-April ). s. 2-3.
Alıntı ile Cevapla
Paylaş